TENDENCIAS DE CAMBIO DE HABILIDADES DE LOS DIRIGENTES POR LAS QUE SE TRANSITA.

PARADIGMA TRADICIONAL	NUEVO PARADIGMA
·         ADMINISTRAR	·         LIDERAR
·         ORIENTAR	·         ESTIMULAR LA INICIATIVA
·         ORDENAR	·         LOGRAR CONSENSO
·         CENTRALIZAR	·         DESCENTRALIZAR
·         DESEMPEÑO INDIVIDUAL	·         DESEMPEÑO COLECTIVO
·         RELACIONES JERÁRQUICAS	·         COMPAÑERISMO
·         UNIFORMAR	·         DIVERSIFICAR
·         SUPRIMIR CONFLICTOS	·         EVITAR Y RESOLVER CONFLICTOS
·         ORIENTACIÓN AL PRODUCTO	·         ORIENTACIÓN AL CLIENTE
·         ESPECIALIZACIÓN	·         TRABAJO MULTIDISCIPLINARIO
·         CONSERVAR	·         TRANSFORMAR
·         REPETIR	·         VARIAR
·         SEGURIDAD	·         ARRIESGAR
·         SUPERACION FRECUENTE	·         AUTOPREPARACIÓN CONTINUA
·         EXIGIR	·         MOTIVAR
·         RECONOCER	·         ESTIMULAR
·         EVALUAR LAS TAREAS	·         EVALUAR LOS OBJETIVOS

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HABILIDAD PARA DIRIGIR UNA REUNION

¿ REUNIÓN?

De manera general puede definirse que es la acción de agruparse dos o más personas para intercambiar información. Visto desde el Angulo de la dirección conviene añadir y/o puntualizar que tienen lugar para alcanzar un determinado objetivo.

Estudios realizados en el extranjero refieren que el 35% del tiempo de un dirigente intermedio se utiliza en reuniones, y esto representa aproximadamente el 15% de los gastos de presupuesto de personal.

Por su parte, estudios realizados en Venezuela refieren que:

• A mayor número de puntos en la agenda de la reunión, mayor duración de la misma.
• A mayor número de participantes, mayor duración.
• De los puntos incluidos en la agenda, el 38% podían haberse resuelto de otra forma.
• El 55% de los encuestados consideraron que el tiempo fue mal empleado.
• El 50% consideró que los objetivos propuestos no se cumplen.
• Las reuniones se demoran en comenzar, como promedio,  1 HORA.
• Sólo el 10% de los participantes consideran que se preparan para las reuniones; el 54,7% no tiene tiempo y el resto no tiene la posibilidad.

Con estos datos pudiera llegarse a la conclusión de que las reuniones son un mal, una enfermedad, que hay que eliminar. Eso sería un craso error. En todo caso serían un mal necesario, en tanto nada hay más indispensable en la actividad de dirección  que las reuniones. Es esta una técnica de imprescindible uso.

Las reuniones pueden ser muy malas o muy buenas; todo depende de cómo se conciban, organicen o preparen, como se conducen y como se les da seguimiento y de si  cumplen objetivos o no.

Las reuniones, es bueno decirlo, no son un fin en sí misma, sino una herramienta, una técnica, un medio de trabajo, y como tal debemos usarla.

EL CONTEXTO DE LAS REUNIONES.

Una reunión se desarrolla en determinados contexto. Este contexto parte de que la misma tiene lugar a partir de la existencia de determinados problemas que conforman un estado actual y debe alcanzarse determinados resultados, que se asocian al estado deseado.

Entre ambos estados hay una BRECHA, que es donde se enmarca el “Proceso Esencial de la Reunión”, donde se encuentran los tres elementos clave de cualquier reunión: La preparación, la conducción y el seguimiento. En estas tres partes se presentan las principales tendencias negativas.

PRINCIPALES TENDENCIAS NEGATIVAS EN LA PREPARACIÓN DE LAS REUNIONES.

·         No definir claramente los objetivos.

·         No planificar los puntos a tratar en correspondencia con los objetivos, lo que conduce a la improvisación.

·         No establecer el tiempo de inicio y terminación de los diferentes puntos de la agenda, ni de la reunión en su conjunto.

·         No adecuada elaboración de la agenda a tratar. A veces se concibe un orden del día con demasiados puntos, algunos de ellos relativos a cuestiones innecesarias.

·         No elaboración y distribución a tiempo de los materiales a estudiar para prepararse previamente para la reunión.

Otra cuestión que merece señalarse es que a veces no se dedica el tiempo necesario a la etapa o momento de la preparación de la reunión, lo cual repercute en una mayor duración de la etapa de conducción (desarrollo)  de la misma.

Existen sobradas evidencias de que cuando a la etapa de preparación se le dedica el suficiente tiempo, ello repercute en un mejor desarrollo de la reunión y en un menor tiempo de la misma. Incluso, en este caso la sumatoria de ambos tiempos suele ser mucho menor que en la variante antes explicada.

PRINCIPALES TENDENCIAS NEGATIVAS EN LA CONDUCCIÓN DE LAS REUNIONES.

·         Impuntualidad en el inicio de las reuniones.

·         No concentración en los aspectos a discutir. Deficiente control del desarrollo y desvío de los objetivos.

·         Indisciplinas.

·         Mala conducción y control de los “personajes” indeseables que participan en la reunión.

·         Se dilata innecesariamente el análisis y discusión de los asuntos.

·         Se discuten problemas que no son objeto de la reunión.

·         Dirigente mentalmente comprometido o convencido de la respuesta o decisión respecto a un problema, que, en consecuencia, no deja debatir el mismo de forma amplia y libre a los demás.

·         Falta de motivación de los participantes.

·         No dominio de cuando el tema está agotado.

·         Falta de claridad respecto a cuándo debe tomarse un acuerdo sobre un problema que se discute.

·         No adopción de acuerdos precisos o que expresen claramente lo que se requiere.

·         Terminación de la reunión sin haber precisado si se cumplieron o no los objetivos para la cual fue citada.

PRINCIPALES TENDENCIAS NEGATIVAS EN EL SEGUIMIENTO DE LAS REUNIONES.

·         Falta de un procedimiento de control que garantice el seguimiento de los acuerdos tomados y su cumplimiento.

UNA POSIBLE SOLUCION PARA LOS PROBLEMAS PRESENTES EN LAS DIFEENTES ETAPAS O MOMENTOS DE LAS REUNIONES.

En la preparación.

La preparación adecuada de las reuniones es clave, pues de lo contrario lo más probable es que reinen el caos y la anarquía en su desarrollo (conducción).

Reglas a tener en cuenta:

·         Definir su objetivo.

·         Definir los resultados específicos que se esperan alcanzar en la misma.

·         Definir los tópicos a tratar para alcanzar los resultados específicos y los objetivos.

·         Evaluación de las personas implicadas en el desarrollo de los puntos de la agenda de la reunión.

·         Determinación de las personas que deben asistir.

·         Caracterización de las personas que deben asistir.

·         Revisión de las condiciones del local y previsión y garantía de la logística indispensable para el desarrollo de la reunión.

·         Definición del método a utilizar para el desarrollo de la reunión (Parlamentario o Interactivo) y preparación a esos fines de los comprometidos con roles específicos, especialmente  en el caso de utilizar el Interactivo.

·         Definición del método a utilizar en la toma de decisiones. (Única, votación o consenso)

·         Preparación detallada de la agenda y de los materiales que posibiliten la preparación previa de los participantes y distribución de la misma entre los implicados, al menos con 72 horas de anticipación.

En la conducción (desarrollo).

Se asocia al método que se decida utilizar.

En cualquiera de las variantes resolver las tendencias negativas señaladas.

En el seguimiento.

Establecer un adecuado procedimiento de control que garantice el seguimiento de los acuerdos tomados y su cumplimiento.

¿CUÁNDO NO CELEBRAR UNA REUNION?

·         Cuando por teléfono se puede tratar y/o resolver el asunto.

·         Cuando mediante una comunicación por escrito se puede tratar y/o resolver el asunto.

·         Cuando la información que se posee es inadecuada.

·         Cuando el tema es confidencial. O secreto.

·         Cuando hay disgusto y hostilidad en el grupo.

Métodos o vías para la toma de decisiones o acuerdos  en las reuniones.

·         Única (Perder-Perder): La toma el jefe. Pierde él porque no aprovecha los conocimientos, habilidades, experiencias, etc., de los subordinados y pierden éstos porque ven insatisfechas sus necesidades de autoestima y autorrealización. La preponderancia de esta vía repercute más temprano que tarde en la imagen del jefe, en su liderazgo, así como en la motivación de los subordinados, en su compromiso y en su sentido de pertenencia.

·         Votación (Ganar-Perder): Se toma por mayoría de votos. Ganan los identificados con la moción o posición que triunfa por ser mayoritaria y pierden los otros.

·         Consenso (Ganar-Ganar): Se toma por acuerdo general de los participantes, mediante un proceso de negociación y aproximación de las posiciones o puntos de vistas de los mismos, que posibilita la identificación y apoyo de todos respecto a una variante dada, aún y cuando esa no sea la más preferida para alguno. Aquí todos ganan.

Se puede adoptar un mismo acuerdo por cualquiera de estas vías, pero la percepción que se llevan los participantes no es la misma.

TIPOS DE REUNIONES.

Existen diversas clasificaciones. Esta es una de las más utilizadas:

1. Informativas.
2. Para analizar y resolver problemas.
3. Mixtas.

En general los Consejos de Dirección son del tipo Mixta.

EFECTOS QUE PUEDEN DERIVARSE DEL EXCESO DE REUNIONES.

a)      Económicos:

Puede ser muy costoso económicamente, lo que puede calcularse teniendo en cuenta el salario de los participantes  y el % del tiempo que se le dedica a las mismas.

b)      En la Gestión:

A consecuencia de esa práctica los directivos disponen de menos tiempo para dedicarle a otras tareas de las estratégicas y más importantes de la organización que dirigen.

c)       Político-sociales:

Sobre todo si no se desarrollan con calidad y no cumplen objetivos, se refleja en malas decisiones que pueden crear problemas políticos y sociales.

Además no dejan tiempo para que los directivos atiendan adecuadamente a su familia y a otras obligaciones sociales.

LOS MIEMBROS DEL GRUPO COMO LOS VE EL JEFE EN LA REUNION.

El Peleón: Quedese tranquilo, no se deje provocar. Siga la discusión. No le deje tomar preponderancia.

El Positivo: Es de gran utilidad para la discusión. Deje que dé su aporte. Aprovéchelo con frecuencia.

El Sabelotodo: Deje al grupo ocuparse de sus teorías.

El Locuaz: Interrúmpalo con finura. No le deje hablar mucho.

El Penoso: Hágale preguntas fáciles. Aumente su confianza en sí mismo.

El Individualista: Aproveche sus ambiciones. Aprecie y utilice sus conocimientos y experiencias.

El Cariduro: No le importa nada. Pregúntele de su trabajo. Hágale dar ejemplos sobre el trabajo que le interesa.

El Altanero: No le critique. Aplique la técnica de “Si-No”.

El Preguntón: Trata de ponerle trampas al jefe. Oriente sus preguntas al grupo.

OTROS TIPOS DE PERSONAJES QUE PUEDEN ESTAR PRESENTES EN LAS REUNIONES.

El que Sigue la Onda: No habla hasta que no ha captado la “onda”, que casi siempre es el criterio del jefe. Son causa de desastres de muchos dirigentes.

El Discrepante: Siempre está en la oposición. Es obstinado y acostumbrado a interrumpir cuando los demás est{an argumentando.

El Dialoguista: Prefiere la confrontación directa a la palabra pedida. Interroga a los compañeros. Desorganiza la reunión.

El Interprete: Piensa que es el único capaz de entender las palabras de los demás, sin embargo, casi siempre las interpreta mal. Usa frases como “lo que quiso decir fulano fue...”.

El Extremista: No admite términos medios. Es un sujeto muy peligroso porque puede conducir a desastres en las decisiones.

El Autosuficiente: Puede ser suficiente o autosuficiente. Tiene frases típicas como “El planteamiento que he expuesto obedece a un anpalisis lógico y profundo...”; “Los planteamientos del compañero obedecen a un análisis ilógico...”; “Mi pensamiento obedece a una verdadera fundamentación política del asunto...”

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TECNICAS PARA LA BUSQUEDA DE SOLUCIONES CREATIVAS

Las técnicas para propiciar el trabajo creativo han sido desarrolladas históricamente para problemas dados, de ahí que aparezcan gran cantidad de éstas. Al estudiarlas se puede encontrar entre ellas en muchos casos, un alto grado de relación, elementos comunes o simples variantes aun cuando aparecen con diferentes denominaciones.

Esta técnicas son aplicadas a diferentes etapas del proceso de toma de decisiones (proceso de solución de problemas en grupo). Se pueden identificar técnicas utilizables en una etapa en particular, en varias de ellas por separados y otras cuyo contenido y estructura abarca varias etapas del proceso. Este trabajo se circunscribe a la breve exposición de la esencia de algunas de las técnicas más utilizadas, de acuerdo con la etapa.

La generación de ideas.

El objetivo fundamental de ésta es la obtención de ideas acerca de un problema dado, que permiten determinar o revelar un rango de posibles alternativas de solución; dentro de ella podemos citar:

Sinéctica: Término novedoso en uso para expresar el contenido complejo de los procesos de asociación de ideas. Es una de las formas más interesantes del brainstorming; el problema planteado a los participantes según el sistema sinéctico es primeramente explicado bajo todos sus aspectos hasta conseguir que sea bien comprendido por los interesados y una vez logrado este propósito, se desmenuza el mismo haciendo uso de analogías tomadas a menudo del ámbito de la biología y de metáforas. Por último, en una fase de trabajo subsiguiente, la idea, incluso la más quimérica, es transformadora con el fin de llevarla a la práctica, lo cual algunas veces, plantea nuevos problemas antes de alcanzar la solución definitiva.

En esta atmósfera no crítica, las personas se sienten libres para decir lo que piensan y estas ideas, aun en el caso de que no tuvieran valor pueden dar origen a otras por asociación. Las ideas se recogen y listan en pliegos de papel que se mantienen a la vista de todos. Estas ideas se valoran posteriormente, la generación de ideas y su recogida puede realizarse, dependiendo de las características del grupo y sus integrantes, según tres variantes:

1.       Los integrantes dan las ideas espontáneamente y se van listando.

2.       Se realizan varias rondas, cada integrante lanza una idea en su turno o puede pasar en una ronda. Se van listando las ideas. Se     continúa el proceso hasta que todos pasen.

3.       Una persona que actúa como facilitador pide a los presentes que escriban en una hoja de papel sus ideas. Estas se recogen y organizan en pliegos que se presentan en el grupo, se puede    repetir el proceso de generación de ideas por asociación.

Cuatro reglas fundamentales del Brainstorming son:

1.       Dar curso libre a la inspiración: Los participantes son invitados        a recurrir a su imaginación, a encontrar ideas y a proponer    soluciones. NO se impone ningún límite a la fantasía.

2.       Buscar cantidad de sugerencias antes que su calidad: La probabilidad de conseguir una o más ideas juiciosas será tanto         mayor cuanto más elevado sea el número de sugerencias.

3.       Labor de búsqueda desinteresada en equipo: Se permite e incluso se        recomienda, a los participantes explotar las ideas de los otros, perfeccionarlas y agrupar varias sugerencias con el fin de formular una propuesta diferente.

4.       Prohibición de criticar: Se prohibe proceder a un análisis crítico de las sugerencias formuladas. Esta ausencia de crítica es una característica del Brainstorming.

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TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

INSTRUMENTOS PARA GENERAR IDEAS Y RECOPILAR INFORMACIÓN.

Tormenta de Ideas.

La tormenta de ideas es una técnica para la generación de ideas que consiste en que un grupo de personas va exponiendo sus ideas a medida que van surgiendo, de modo que cada uno tiene la oportunidad de ir perfeccionando las ideas de otros.

La disciplina en la tormenta de ideas se mantiene gracias a cuatro reglas básicas. No obstante, la informalidad del proceso genera una atmósfera de libertad. Las reglas son las siguientes:

·         No evaluación.

·         Aliente las ideas atrevidas.

·         Tome las ideas de otros y contribuya a ellas.

·         Luche por la cantidad.

Escritura de ideas. 

La escritura de ideas es una técnica de generación de ideas que combina características de diferentes métodos de la técnica de tormenta de ideas. En este caso, los participantes escriben sus propias ideas. En comparación con la tormenta de ideas, la escritura de ideas produce un menor número de estas, pero más desarrolladas.

Planilla de Comprobación.

Los datos deben ser recopilados cuidadosamente y con exactitud. Las planillas de comprobación permiten la recopilación fácil y el análisis posterior de los datos. Estas planillas se utilizan para determinar con qué frecuencia ocurre un hecho durante un período prefijado de tiempo. Usualmente, la información se recoge a medida que ocurren los hechos; con menos frecuencia, las planillas se utilizan para registrar hechos que ya han ocurrido.

Aunque el propósito de la planilla de comprobación es rastrear y no analizar datos, estas a menudo ayudan a indicar cuál es el problema.

Entrevistas.

La entrevista es una técnica estructurada para recopilar información a partir de individuos o grupos. Si usted tiene acceso a las personas que tienen la información que necesita, la entrevista puede ser un medio muy eficiente para la obtención de datos.

¿Cómo realizar la entrevista?

·         Antes de la entrevista, elabore una lista de preguntas.

·         Al realizar la entrevista anote las respuestas.

·         Verifique si ha comprendido bien las respuestas de su entrevistado.

Encuesta.

Realizar una encuesta es hacer una entrevista a través de una hoja de papel. En vez de responder a un entrevistador, se responden los tópicos en un cuestionario. La mayor ventaja es que puede obtenerse una gran cantidad de información a partir de muchas personas de forma muy económica. La desventaja es que las personas pueden interpretar las preguntas de manera diferente a su intención original; así mismo, las respuestas pudieran ser ambiguas y no hay posibilidad de comprobar la comprensión.

¿Cómo realizar la encuesta?

·         Identifique la información que usted necesita.

·         Decida quién tiene la información en su forma más confiable.

·         Planifique como va a utilizar la información cuando la tenga a mano.

·         Desarrolle una serie de preguntas que permita a los encuestados ofrecer la información sin imprecisiones ni ambiguedades.

·         Confeccione el cuestionario de forma breve, sencilla y clara.

·         Ensaye las preguntas con varias personas para descubrir las que no estén claras.

INSTRUMENTOS PARA ACERCARSE AL CONSENSO.

Reducción de Listado.

La reducción del listado es una forma de procesar la producción de ideas de la sesión de tormenta de ideas. El objetivo de la reducción del listado es esclarecer las opciones, de manera que todos los miembros del grupo las comprendan y puedan reducirse posteriormente a una cifra manejable.

Hojas de Balance.

Las hojas de balance permiten al grupo identificar y revisar los pro y los contra de una variedad de opciones. Como otros instrumentos para acercarse al consenso, las hojas de balance no toman decisiones. No obstante, estas permiten organizar la información y facilitar la discusión entre los miembros del grupo.

La hoja de balance es un medio rápido de referencia para los pro y los contra de una o más elecciones; su propósito no es tan analítico. Más bien es conducir al grupo para acercarlo a una toma de decisión.

Modelos de Valoración de Criterios.

Establecer criterios relacionados de acuerdo a opciones de la situación analizada y establecer una valoración de los mismos a fin de obtener, por cada uno de ellos, una puntuación que permita la jerarquización de las opciones y facilite la toma de decisiones.

Votación Ponderada.

La votación ponderada es una forma de cuantificar las posiciones y preferencias de los miembros del grupo. No se emplean factores o criterios de decisión, se registran los votos de los miembros individuales y no hay discusión ni esfuerzo por llegar a un acuerdo sobre ninguna puntuación.

Como norma general el número de votos debe ser aproximadamente una y media veces el número de opciones. Posteriormente, cada miembro del grupo decide como distribuir sus votos entre las opciones para indicar sus preferencias relativas.

La votación ponderada es muy útil para “tomar temperatura” del grupo e ir acercándose al consenso donde se identifica la posición del grupo y sus prioridades.

Comparaciones Apareadas.

Como el voto ponderado, el empleo de las comparaciones apareadas ayudará al grupo a cuantificar las preferencias de sus miembros. Cada opción (o sea, una solución potencial) se enfrenta cara a cara a cada una del resto de las opciones. En cada “enfrentamiento”, los miembros votan por la opción que prefieren. Las votaciones se registran y suman después de haber realizado todas las comparaciones posibles.

INSTRUMENTOS PARA ANALIZAR Y REFLEJAR DATOS.

Análisis de Causa-Efecto

Este análisis se presenta usualmente en forma de diagrama. Los diagramas de causa y efecto se conocen también como espina de pescado (debido a su forma) o como diagramas de Ishikawa por el nombre de su autor.

El análisis de causa y efecto es una forma sistemática de enfocar las causas que crean o contribuyen a crear efectos. Los efectos pueden ser problemas –la definición “cómo es” de la situación que usted desea corregir.

Análisis de Campo de Fuerza.

El análisis de campo de fuerza identifica aquellas fuerzas que ayudan o impiden cerrar la brecha que existe entre dónde usted se encuentra ahora y dónde usted quiere estar.

Histograma.

El histograma, tipo particular de gráfico de barras, muestra la distribución de algunas características. Debido a su impacto visual inmediato, un histograma es más eficaz que una hoja de comprobación o una tabla de frecuencia para presentar los datos.

Análisis de Pareto.

El análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”.

El concepto básico en que se apoya el análisis de Pareto es la jerarquización de los datos y el análisis se presenta generalmente en un diagrama de Pareto. Como el histograma (o el gráfico de barras), el análisis de Pareto presenta una distribución. Sin embargo, las barras se ordenan en orden descendente.

El análisis de Pareto (o el diagrama) se emplea para llamar la atención sobre problemas (o causas) de forma sistemática. Este muestra cuales son los mayores problemas, lo que permite al grupo establecer las prioridades.

Gráfico de Sectores.

Los gráficos de sectores se emplean para mostrar la relación de cada parte en el todo; o sea, como cada parte contribuye al proceso o producto total.

Análisis de Costo-Beneficio.

El análisis de costo-beneficio permite a un grupo calcular los costos y beneficios para una solución bajo consideración.

El análisis incluye el cálculo o la estimación de los costos conocidos y de los beneficios potenciales asociados a la solución propuesta. Este requiere, frecuentemente, realizar suposiciones.

INSTRUMENTOS PARA PLANEAR LAS ACCIONES

Diagramas de Gantt

El diagrama de Gantt permite registrar la programación, sucesos, actividades y responsabilidades necesarias para cumplir un proyecto o poner en práctica una solución propuesta por un grupo.

Aunque existen muchas variantes, todos los diagramas de Gantt reflejan lo que va a ser ejecutado, por quién y cuándo. Este diagrama permite también al grupo comprobar las suposiciones que se han tenido presentes en los planes de puesta en práctica.

Diagrama de Pert.

Aplicable a proyectos en cualquier campo, particularmente a los complejos o novedosos, los diagramas de Pert tienen como objetivo controlar el tiempo y los costos. Fue la primera entre las numerosas técnicas utilizadas en gestión, como por ejemplo, el Método de la Ruta Crítica.

Para elaborar el diagrama de Pert, se debe:

·         Identificar las actividades necesarias.

·         Determinar las interrelaciones y orden de prioridad.

Calcular el tiempo requerido para cada actividad

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