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Angel Figueroa

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jueves, 1 de noviembre de 2012

¿QUE ES UN MODELO DE DESARROLLO PARA LA GESTION LOCAL?



MODELO DE DESARROLLO PARA UPATA
El término modelo proviene del concepto italiano de modello. La palabra puede utilizarse en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja.

El concepto de gestión, por su parte, proviene del latín gesĭo y hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción de diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La noción implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.

De esta forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organización.

Por lo tanto, un modelo de gestión  es un esquema o marco de referencia para la administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública. Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestión en el que se basan para desarrollar sus políticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar sus objetivos.

El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al modelo de gestión del ámbito privado. Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias económicas, el primero pone en juego otras cosas, como el bienestar social de la población.

En este sentido, un modelo es un ejemplar que se debe seguir por su perfección. Por otra parte, el desarrollo consiste en acrecentar o dar incremento a algo de orden físico, intelectual o moral. Si el concepto de desarrollo se aplica a una realidad humana, se refiere al progreso económico, social, cultural o político.

De esta forma, por ejemplo el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) se encarga de elaborar la medición conocida como Índice de Desarrollo Humano (IDH), que se compone por tres parámetros: la vida larga y saludable, la educación y el nivel de vida digno.

En fin, un modelo de desarrollo es un esquema a seguir a fin de promover el progreso de un pueblo. Se trata de un marco de referencia para los encargados de elaborar las políticas públicas de un país.

Al elaborar o aplicar un modelo de desarrollo, el Gobierno busca mejorar la situación económica y laboral de la población, garantizar el acceso a la salud y a la educación, y brindar seguridad, entre otros cosas. El objetivo de un modelo de desarrollo es mejorar la calidad de vida.

Cabe destacar que el éxito de un modelo de desarrollo depende de múltiples factores: que haya funcionado en un país no implica que su aplicación sea exitosa en otro. Por eso es necesario la construcción de un modelo de gestión para el desarrollo local que se desprenda de la participación de todos los involucrados y que se desprenda de la realidad local y tome en cuenta todas las dimensiones posibles para que su implementación sea exitosa. Los modelos no son recetas pero su construcción e implementación dan respuestas acertadas en la solución de los problemas sociales, económicos, culturales o de otra índole de una población, comunidad o país.

 
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UNA VISION GENERAL DEL DESARROLLO DE LA GESTION LOCAL EN VENEZUELA



El Desarrollo de la  Gestión de Local  en Venezuela y  en América Latina; Contempla una serie de acciones orientadas al mejoramiento de las condiciones de vida de los ciudadanos a nivel de las localidades a través de formas de intervención social, ya que estas acciones se ubican en  el desarrollo de la función  social del Estado y en la materialización de las políticas sociales.
El Estado Venezolano interviene activamente en la dinámica social y asume como principales fines el logro del bienestar colectivo la garantía de la justicia social, la igualdad social y la justa distribución de la riqueza, lo que se expresa en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en el título I de los Principios Fundamentales, Artículos. 2 y 3 y se logra a través de sus instituciones.
Los procesos técnico-administrativos desde las concepciones prácticas y metodológicas de la gestión del desarrollo local, orientada a generar una sociedad justa, libre, democrática, mitigadora de conflictos y generadora de escenarios propios para la participación protagónica, cooperación, concertación, y convivencia social se logra a través de procesos planificados del desarrollo humano y social soportados en la organización, la comunidad, el estado, la participación y la movilización social de los actores públicos quienes tienen un deber de pensar en términos de escenarios múltiples y con altísima sensibilidad hacia la comunidad, comprometidos con el conocimiento técnico y social, en el desarrollo de competencias en el SER, HACER, CONOCER, CONVIVIR, TENER y TRASCENDER.
En tal sentido la gestión del desarrollo local, posibilita el desarrollo de ciudadanía, la creación de una cultura de corresponsabilidad, de aceptación de la diferencia, del diálogo, de la información, de la formación, y la aplicación del conocimiento para el progreso, para el desarrollo, para la inclusión social y para la transformación, soportada en herramientas como la planeación estratégica, el desarrollo humano, la organización, la participación, el trabajo en equipo, el liderazgo y la investigación que permitan dotar a las instituciones, comunidades y las diferentes formas de organización popular de los elementos teóricos y prácticos y así lograr la implementación de políticas públicas articuladas y vinculadas en todos sus niveles para materializar el cambio social, reducir la pobreza y lograr un máximo en la calidad de vida para todos.
 
En nuestro país a pesar de haber un crecimiento en la aplicación de políticas públicas para el desarrollo local aun en más del 70% los gobiernos locales carecen de la capacitación y preparación adecuadas para lograr los objetivos previstos y resulta casi inexistentes en muchos casos el control y seguimiento de la gestión local; En el Estado Bolívar las instituciones del estado venezolano en más de un 70% se encuentran desarticuladas unas de las otras, produciendo un doble esfuerzo de recursos humanos, económicos y materiales que menoscaban el desarrollo local en nuestras comunidades y no logran el mayor aprovechamiento de los recursos y la justa distribución de la riqueza, la pregunta del millón seria ¿Cómo Desarrollar una Gestión Local Exitosa?; Aquí pretendemos darle al lector un conjunto de herramientas que sirvan para mejorar desde la dimensión personal hasta la dimensión institucional y logre construir su propio modelo de gestión, que se adapte a su realidad y a la particularidad de su entorno y sea eficiente y efectivo  en la dirección de la gestión local.
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martes, 9 de octubre de 2012

UN MODELO DE GESTION PARA EL DESARROLLO LOCAL


Hablar de un Modelo de gestión para el desarrollo local es presentar  una alternativa o una visión que sirva  para el abordaje exitoso de los proyectos locales, hoy Venezuela necesita el fortalecimiento del micro poder del micro espacio político territorial para que las políticas macro y gestiones nacionales y gran nacionales sean efectivas, se logre la participación protagónica de todos los actores que hacen vida en la implementación de las políticas públicas y las gestiones locales aporten la soluciones profundas que sirvan de base para el desarrollo sólido y armónico nacional.
Mucho hemos escuchado acerca de los fracasos en la ejecución de políticas por parte de los consejos comunales, alcaldías, gobernaciones e instituciones gubernamentales y no gubernamentales también, como hacerle frente a los diferentes problemas que se confrontan en cada uno de los pasos de la gestión local, resaltan el seguimiento, control y supervisión, como procesos muy débiles a pesar de que hay un esfuerzo en fortalecerlos por parte de la gestión nacional, luego la toma de decisiones democráticas que muchas veces se hacen difíciles de tomar, por el miedo, la resistencia al cambio, la sensación de imposición de uno de los actores involucrados en el proceso, al igual que el clima organizacional en cada una de las instituciones que también están involucradas en la toma de decisiones, que no favorecen por las tensiones internas y por supuesto la falta de claridad o coherencia en los objetivos propuestos, podríamos decir también que un factor de mucha influencia es la falta de sentido de pertenencia e inclusión en la decisión final del proceso; Debemos hablar entonces de los factores objetivos y subjetivos en la gestión local, y entendamos que los factores objetivos comprende los recursos materiales y financieros necesarios además del capital humano para la consecución del objetivo y los factores subjetivos podría decirse que es el grado de compromiso con el objetivo planteado, eso implica el grado de conciencia de los actores involucrados, si falla alguno de estos factores por ende falla la gestión local, por ejemplo la Misión Vivienda Venezuela objetivo, construir Viviendas Dignas para el Pueblo, factores Objetivos: disponibilidad y acceso a los recursos financieros, materiales y humanos en el tiempo previsto, factores subjetivos: grado de compromiso y conciencia de los beneficiarios para entender el proceso histórico que estamos transitando y los objetivos que se persiguen. Por eso podemos observar beneficiarios que luego de recibir su vivienda están inconformes y en vez de tener muestra de gratitud hacia la gestión local que lleva a cabo el proceso constructivo, presenta rabia, frustración, insatisfacción, y hasta aversión del ente por el cual está recibiendo el beneficio, este ejemplo podríamos replicarlo a cualquier escala de la gestión, mi abuela decía “quise hacer una gracia y me salió una morisqueta”, para que no suceda ese tipo de síndrome que se ha esparcido por muchas gerencias locales, es necesario comenzar la lucha contra la improvisación, el éxito de la gestión local depende en un 50% de la planificación, esta debe contener previstos e imprevistos y debe ser estratégica y flexible no elástica, que comprometa a cada uno de los actores que intervienen en el proceso, todo abordaje debe tomar en cuenta los factores objetivos y subjetivos y la estrategia para lograr los objetivos previstos, es decir deben planificarse las tareas, las actividades, los tiempos de preparación, ejecución, seguimiento, control y evaluación del proyecto, proceso o gestión que se va a realizar, la conformación de los equipos, y la distribución de las tareas, algo importante a tomar en cuenta que representa una de las mayores fallas en el proceso gerencial de la gestión local, es el proceso comunicacional y el abordaje de este, porque el huevo de gallina es famoso, porque la gallina cada vez que pone un huevo forma un alboroto en el corral, la gallina sin palabras informa de este gran acontecimiento para la vida, puso un huevo, es decir demuestra lo importante de ese hecho y lo manifiesta como tal, a diferencia de otras aves de corral y silvestres que no realizan la misma conducta, muchas obras relevantes llevadas a cabo son completamente desconocidas y son de mucha importancia para la sociedad en general y para la organización y su entorno, a que se debe este fenómeno, podría decir que la falta de planificación del abordaje comunicacional en cualquier proyecto de la gestión local, deben planificarse hasta la metodologías de las reuniones, para no caer en el reunionismo y hacer efectiva la toma de decisiones, el plan comunicacional debe ser a lo interno, endógeno y a lo externo, exógeno, que contemple la intencionalidad, dialógico, critico, reflexivo y sobre todo claro y sencillo, este último es el elemento que garantiza el éxito en un plan de comunicación explicar las cosas complejas con sencillez ese trabajo pedagógico del proceso comunicacional debe ser continuo y sostenido y eso se da cuando el gerente o los actores de la gestión local tienen los objetivos muy claros, espero que estos escritos sean de ayuda para hacer mas eficiente y efectiva y sean un pequeño aporte para mejorar la gestión local.
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lunes, 1 de octubre de 2012

9Coordinación de las actividades realizadas en el plantel


INDICADOR
DIRECTIVO
DOCENTES
Frecuencia
%
Frecuencia
%
Planificadas
2
100
5
28
Espontánea
-
-
3
16
Improvisadas
-
-
10
56
Sistemáticas
-
-
-
-
Totales
2
100
18
100

Los datos, arrojan que el 100% de los directivos señaló que la coordinación de las actividades era planificada; en el caso de los docentes, el 28% coincidió con los directivos en sus respuestas, mientras que el 56% opinó que no había tal coordinación pues eran improvisadas, y un 16% señalo que eran espontáneas.
            Se puede observar que persiste una contradicción en las respuestas de directivos y docentes; hecho que pudiera indicar la existencia de conflictos que el personal directivo debe atender.  En el marco teórico se plantea que estos deben de estar capacitados para el manejo efectivo de situaciones conflictivas que le permitan reducir y actuar como moderadores para mejorar su desempeño.
            En tal sentido, el directivo debe aplicar técnicas grupales que lo conduzcan a mejorar el desempeño gerencial, a fin de que todas las actividades que se desarrollen respondan a una coordinación planificada y sistemática en beneficio de todo el colectivo escolar y comunitario.
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8Proceso de toma de decisiones


INDICADOR
DIRECTIVO
DOCENTES
Frecuencia
%
Frecuencia
%
Individual
-
-
10
56
Con los docentes
2
100
4
22
Con la comunidad
-
-
4
22
Con todo el personal
-
-
-
-
Totales
2
100
18
100

Se observa en el cuadro 8 que el 100% del personal directivo señaló que la toma de decisiones en el Plantel se realiza con los docentes; no obstante la mayoría del personal docente, es decir, el 56% es de la opinión de que este proceso lo realizaban los directivos en forma individual; mientras que un 22% indicó que la toma de decisiones se efectúa con ellos; y el 22% restante informó que se involucra a la comunidad en la toma de decisiones.  
            Los resultados indican que existe una evidente contradicción en las respuestas aportadas por los directivos y docentes; lo que permite señalar que el desempeño gerencial en esta institución tiene muchas debilidades. 
            Debería llamar a reflexión para que interactúen en grupos, debido a que las organizaciones educativas requieren de la participación de todos los involucrados en el hecho educativo, donde la toma de decisiones sea en consenso y colectiva.
            De allí que se requiera fortalecer al personal directivo y a los docentes en jornadas para el desarrollo de la inteligencia emocional, a fin de mejorar el desempeño gerencial.
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7Actitud asumida ante los problemas educativos


INDICADOR
DIRECTIVO
DOCENTES
Frecuencia
%
Frecuencia
%
Actúa Solo
-
-
7
39
Se apoya en los docentes
1
50
-
-
Actúa con la Comunidad
1
50
2
11
Los delega en los docentes
-
-
9
50
Totales
2
100
18
100

Es de observar, que la mitad de los directivos, es decir, el 50%, opina que ante los problemas educativos se apoya en los docentes, y el otro 50%, actúa con la comunidad para resolver las dificultades en el plantel.
Por otra parte, el 50% de los docentes manifiesta que los problemas se dejan en sus manos, el 39% opinó que los directivos actuaban solo; el 11% restante, manifestó que involucraban a la comunidad para resolver conflictos.
            Los resultados evidencian una contradicción entre el deber ser y la actitud del directivo ante los problemas que pueden presentarse en un plantel educativo, ya que éstos deben buscar la participación de todos los actores del proceso escolar, a fin de que en conjunto se tomen las decisiones adecuadas que le permitan resolver cualquier situación que les afecte.
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Estilo de liderazgo ejercido por la gerencia educativa


INDICADOR
DIRECTIVO
DOCENTES
Frecuencia

Frecuencia
%
Democrática
2
100
-
-
Autocrática
-
-
8
44
Social-Comunitario
-
-
-
-
Laisse-Faire
-
-
3
17
Burocrática
-
-
7
39
Totales
2
100
18
100

Los datos en el cuadro 6, refleja que el 100% del personal directivo opina que es democrático, sin embargo el 44% de los docentes consideran que la directiva tiene un liderazgo autocrático, el 39% opina que la directiva es burocrática y un 17% que el liderazgo es de tipo laisse-faire.
            Estos resultados muestran una gran contradicción con lo establecido en los aspectos teóricos, donde se plantea que el tipo de liderazgo que debe prevalecer en cualquier organización es el democrático, social-comunitario y situacional. Esto guarda relación con el ítem Nº 4, referido a cursos de capacitación, donde se evidenció que este personal no ha realizado entrenamientos referidos a este tema, lo que influye negativamente en su desempeño directivo, como también indica una necesidad de actualización y capacitación para mejorar la actuación gerencial.   
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5Cursos de capacitación


INDICADOR
DIRECTIVO
DOCENTES
Frecuencia
%
Frecuencia
%
Gerencia Educativa
1
50
-
-
Planificación
-
-
10
55
Toma de Decisiones
1
50
3
17
Liderazgo
-
-
-
-
Comunicación Efectiva
-
-
5
28
Dinámica de Grupo
-
-
-
-
Totales
2
100
18
100

El cuadro 5, demostró que el 50% de los directivos realizó cursos de Gerencia Educativa y el otro 50% de Toma de Decisiones. Por su parte, el 55% de los docentes realizó curso de Planificación, seguido por el 28% que se entrenó en Comunicación Efectiva y un 17% de Toma de Decisiones.
            Estos resultados reflejan que tanto el personal directivo como los docentes se han capacitado en diferentes áreas, pero con mayor interés en el área de Planificación. No obstante en otras áreas como liderazgo, comunicación, dinámica de grupo, tan importantes para el desarrollo de la inteligencia emocional, esenciales en el desempeño          Docente y Gerencial es muy escasa su participación.
            Llama a la reflexión, debido a que en las instituciones educativas se evidencian altos niveles de conflictividad, por lo que el personal directivo, debe estar capacitado en estos temas para el manejo efectivo de conflictos y promover una comunicación horizontal que le permita un mejor desempeño en el ejercicio gerencial.
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4Años de Servicios en Educación


INDICADOR
DIRECTIVO
DOCENTES
Frecuencia
%
Frecuencia
%
De 0 a 3 años
-
-
3
17
De 4 a 7 años
-
-
4
22
De 7 a 10 años
-
-
6
33
Mas de 10 años
2
100
5
28
Totales
2
100
18
100

En los datos presentados se evidencia que el personal directivo, en su totalidad, es decir, el 100%, tiene más de 10 años de servicio.
            Por otra parte, el 33% del personal docente tiene de 7 a 10 años de servicio, mientras que el 22%, tiene de 4 a 7 años, y solamente un 17% tiene menos de 3 años trabajando en la UEN, San Valentín.
            Se observa que solamente el personal directivo tiene mas antigüedad ejerciendo la docencia.
            Estos resultados reflejan que la mayoría del personal tiene suficiente experiencia para desempeñar funciones gerenciales y pedagógicas en la Educación Primaria y que esto pudiera ser un elemento favorable para la aplicación de técnicas de dinámicas grupales que promuevan la interacción hacia un clima organizacional de calidad.
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3Nivel académico de los docentes


INDICADOR
DIRECTIVO
DOCENTES
Frecuencia
%
Frecuencia
%
Bachiller Docente
-
-
-
-
Profesor Licenciado
1
50
8
44
Profesor  Especialista
1
50
2
11
Magíster
-
-
-
-
Técnico  Superior
-
-
5
28
Bachiller
-
-
3
17
TOTALES
2
100
18
100

Se observa en el cuadro 3, que el personal directivo está compuesto, un 50% por Profesor Licenciado y el otro 50% por Profesor Especialista.
En relación al personal Docente, la mayoría que corresponde al 44% es Profesor Licenciado, seguido por Técnico Superior con un 28%, Bachilleres el 17% y por último el 11% son Profesor Especialista.
Los datos indican que tanto el Personal Directivo como el mayor porcentaje de Docentes, cumplen con lo contemplado en la Ley Orgánica de educación (Art. 77º); donde establece, la profesionalización del personal docente para desempeñar estas funciones.  Esto implica que poseen la capacitación académica que los acredita para ejercer con eficiencia su labor pedagógica y gerencial.

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